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企业物流集成管理又称集成化物流管理是指在集成思想指导下，为提高企业核心竞争力，将各种物流活动作为一个集成系统来进行管理，按一定集成模式构造成集成系统的过程。ILM即是实体供应管理、制造支持管理与实体分销管理的系统集成。
①实体供应所涉及的是与从不同供货渠道购得的原材料、零部件等进入企业有关的输入物流。它通过使外部采购成本最小化以及减少原材料和外购件的库存来影响ILM的总目标，从而对整个企业的利润率产生影响。

②制造支持所涉及的是与原材料和外购件在生产过程中的空间转移、储存以及在制品控制等业务活动有关的生产物流。它通过提高产品质量、减少在制品库存来影响ILM的总目标，从而对整个企业的利润率产生影响。
③实体分销指的是产成品离开生产线终端后，通过成品仓库和配送中心，送货到最终用户的输出物流。它通过提高顾客服务水平、最大限度地降低分销成本、减少产成品库存来影响ILM的总目标，从而对整个企业的利润率产生影响。
企业物流集成管理的目标
ILM的目标是通过调和总成本最小、顾客服务最好、总库存最少以及产品质量最优等目标之间的冲突，实现
企业物流管理总体绩效最大化。①总成本最小。通常订货费、运输费、仓储费、库存成本以及其他物流费用都是相互联系的。因此，为了实现有效的物流管理，必须将物流系统作为一个有机整体来考虑，并使实体供应、制造支持与实体分销之间达到高度均衡。从这一意义出发，总成本最小目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何物流活动的成本最小，而是与物流活动有关的所有成本的总和最小化。
②顾客服务最好。要建立一个效果好、效率高的物流系统，就必须同时考虑物流成本费用与顾客服务水平，处理好二者之间的关系。从系统集成的思想出发，在ILM系统中，生产制造是实体供应的顾客，实体分销则是生产制造的顾客。因此，ILM的主要目标就是要以最低的总成本费用实现整个ILM系统顾客服务的最优化。
③总库存最少。即是指在实现ILM系统目标的同时，要将库存控制在最低的程度。“零库存”反映的便是这一目标的理想状态。因此，这一目标的达成，就有赖于对整个企业的库存水平与库存变化最优控制的实现，而不只是单个利润中心库存的最小化。
④产品质量最优。在市场经济条件下，企业产品质量的好坏直接关系到企业的成败。如果在所有物流过程完成后，发现生产出的产品存在质量缺陷，就意味着所有成本的付出将不会得到任何价值补偿，导致企业受损。因此，达到和保持产品质量的高水平，也是ILM的重要目标。而这一目标的实现，必须从实体供应的零缺陷开始，直至ILM全过程质量的最优化。
企业物流集成管理的集成方式
要实现完全意义上的集成化物流管理，必须经过两个阶段，即内部集成和外部集成。
一、内部集成
在物流管理的最初阶段，企业集中于处理内部的物流。
20世纪50年代以前，企业通常只把物流的功能局限于便利和支持工作方面，因而，物流的责任遍及整个企业的各个部门中。这种部门分割的现象，意味着物流方面的工作缺乏跨越功能的协调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲和延迟，权利界限和责任常常模糊不清。传统的惯例把所有承担具体工作的人员组合成诸如存货控制、存储作业或运输之类的职能部门，而每一个部门把注意力集中在取得自己的职能优势上，因而这样的组织结构在处理业务时，会阻碍任何正在执行的交叉职能过程，同时也阻碍了在各功能领域间进行协调的可能。
后来，绝大多数企业认识到，物流管理并不是对运输、采购、仓储等活动的分割式的管理，物流活动被集成到两大物流管理职能当中，即物料管理和分销管理。物料管理是对企业的原材料的采购、运输、原材料和在制品的库存管理。分销管理是对企业输出物流的管理，包括需求预测、产品库存、运输、库存管理和用户服务。原来的分割式的管理在组织内部形成了成本管理的组织障碍，而物流活动的集成使经理人员的权限放大，这在一定程度上消除了这种障碍。
在这个阶段，物流功能的转移还局限于企业内部的层次，仅仅是对原来的分割式的物流活动的集成。这种集成使物流成本在两大职能中变得清晰而易于独立核算，为企业有效地控制物流成本奠定了基础。特别是跨国公司的物流，大量采取全球采购，将下属子公司的采购职能集中起来，由总公司统一完成，这样可以获得大批量订购的折扣。而且可以在全球范围内挑选供应商，以获得价格和质量上的最优。
物流职能的集成，导致了企业组织结构的变化，出现了物流管理功能独立的组织形式。物料管理和分销管理的功能独立出来。这时，供应链还是企业内部的概念，因此供应链的设计比较简单，基本上不涉及到其他企业。在公司内部供应链管理上，主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。为了高效率地完成这些增值活动，必须有强大的企业管理系统支持。MRP就是这样的一个系统，它包含了公司内部支持供应链管理的一系列应用工具。基于预测和定单的内部物流，由强大的MRP引擎拉动，从最终产品和中间件的制造或装配到原材料和零部件的采购。
内部集成的第一步任务目标是实现相关功能的集成化管理，即用实体供应管理、制造支持管理和实体分销管理来替代各单个物流活动如采购、运输、仓储等的分散管理。为了对物流系统进行有效的计划与控制，企业往往将时段计划应用于物料控制与生产管理。

①实体供应管理包括采购管理与物料控制，它需要制订物料需求计划，优选供货渠道，并实现订货、购进运输、收货、验收、仓储、搬运的集成化管理。
②制造支持管理包括生产计划与在制品库存控制，它需要制订主生产计划，实现在制品搬运、储存、厂内运输的集成化管理。
③实体分销管理包括产成品销售与配送管理，它需要进行需求预测，实现订单处理、成品库存控制、保护性包装、搬运、配送、顾客服务改善的集成化管理。
内部集成的第二步任务目标是将实体供应、制造支持、实体分销作为一总体物流过程，实现其集成化管理，以便其余库存或缓冲库存减少到最低程度，使企业的总库存水平得到更有效的控制。一般地，在此阶段，企业将运用MRPII等时段计划方法以及采用准时生产制JIT技术，基本解决企业物流管理问题。但仍不能解决来源于传统职能运作中的组织结构、绩效衡量和奖励机制、库存的调节作用、信息技术和知识储备等因素对集成管理的影响，企业必须向一体化整合方向发展。
二、外部集成
市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流即人们通常所说的“三流”，由于物流与信息流、资金流存在本质上的区别，在实际运作中一般可以借助信息网络和中间机构如银行实现信息的交换和资金的流动，但物流往往更多地表现为商品实体在时间和空间上的移动，受自身性质的约束，其实施的成本和难度相对很高，成为供应链快速、有效运行的主要障碍，特别是在电子商务高速发展，客户个性化需求日趋明显的形势下，企业物流瓶颈越来越突出。
因此，如果人们仅从单个企业的角度来分析企业物流业务，如物料管理、采购物流、分销物流等，而较少从供应链整体出发，站在全局的角度来规划整个供应链的物流活动，那么，根据“木桶原理”，供应链上任何一个成员物流效率的降低都会降低整个供应链的竞争力，因而企业物流管理必须从企业的整个供应链角度去研究、规划、管理。供应链物流管理注重总的物流成本与客户服务水平之间的关系，利用系统理论和集成思想，把供应链成员内各职能部门以及成员间相关职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体优势，增强供应链整体的竞争力，最终达到供应链成员整体获益的目的。因此，供应链物流管理需要应用更多的管理思想和方法，如系统理论与集成思想、准时制JIT、快速反应QR、有效客户反应ECR等。
所谓企业物流外部集成的出发点是将企业视为包含一系列增值活动的供应链的一部分。外部集成特别注重建立企业与外部供应商、顾客之间战略合作伙伴关系，管理的焦点是要以面向供应商与顾客取代面向产品，通过加强相互间的协调与合作，进一步降低成本、减少风险，优化配置总体资源，提高整个集成化系统的运作效率，以获取更大的整体竞争优势。
自20世纪90年代以来，随着电子商务的推广，集成供应链管理IntegratedSupplyChainManagement系统研究，已经成为国内外管理学、物流学、采购学领域专家学者的一个研究热点。要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
现在，理论界和实际物流管理人员都越来越认识到物流集成管理的重要性。专家学者对集成物流管理的研究更加深入，例如一般情况下供应链成员都具有独立的法人资格，相互之间不存在行政上的隶属关系，过高程度的松散势必会对物流组织结构产生不良的影响。因此，在供应链物流组织内必须利用集成思想协调管理。
外部物流集成管理主要内容包括：
①供应链系统的合理布局。
供应链系统合理布局包括企业的合理选址和设施的合理布置。这是供应链上物流管理集成中很重要的一个环节。制造商的厂址应与供应商及目标市场接近，以便及时沟通信息和降低运输成本。企业的设施合理布置原则为减少物流的迂回、交叉，以及无效往复运输，避免物料运输中的混乱现象。多品种中小批量生产方式要求企业能对变化的市场需求做出快速反应。供应链的合理布局，可以使制造商接近顾客，及时了解掌握市场需求，并缩短与供应商之间的距离，及时获得生产所需物资，和减少生产系统中不必要的物品传递，缩短生产周期，以快速响应市场。
②选择适宜的运输方式。
运输方式可以影响企业的成本与效率。多品种中小批量生产方式下，市场竞争激烈，单以成本为竞争手段难以生存，企业还应缩短生产制造周期。而随着加工自动化程度的提高，运输时间等非生产时间在整个经济活动中所占的比重越来越大。因此缩短运输时间，对缩短制造周期很重要。同时，企业间协作越来越密切，交往频繁，物品不仅需在企业内传递，还需在企业间运输，来完成整个市场过程。因而，选择适宜的运输方式对企业越来越重要。企业内部的运输应根据经济效益和技术可能，确定并不断提高运输机械化水平。企业间运输根据效益与效率的原则，综合利用空运、船运、铁路、汽车等运输方式。
③选择适宜的分销渠道。

分销渠道一般有：生产者一-消费者，生产者--批发商--零售商--消费者，生产者--零售商或批发商--消费者。影响分销渠道选择的因素有政策性因素、产品因素、市场因素、企业本身因素。正确运用分销渠道可以使企业迅速及时地将产品传递到用户手中，达到扩大销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。在多品种中小批量生产方式下，企业在分销渠道选择上应建立多渠道的渠道网络，以全方位快速满足市场需求。
④控制库存。这在前面已经详细阐述。
我们只有对现代物流内容有深刻的认识，才能进行有效的资源配置，使供应链上各节点企业的物料得到最充分的利用，保证供应链实时的物料供应，同步化的运作，从而达到物流管理集成的目的。
由此可见，实现企业集成化物流管理的关键在于两个阶段的整合，即在内部集成的基础上，将集成范围扩展到企业外，实现企业与供应商、顾客的集成化管理，从而达成完全的ILM系统。

主要有以下：
1、 平均年限法
也被叫作直线法，在会计上以及税务上都是最常见的折旧方法，计算也比较简单，固定资产的价值会根据时间的推移来进行变化，每期折旧的数额都是固定计算的，你固定资产的使用情况没有关系。计算方法为：（1-预计净残值率）/预计使用年限*100%=年折旧率。
2、 工作量折旧法
这种折旧方法主要是用于交通运输企业，或者是适用于价值较大但是却不常使用的建筑施工设备上。会根据工作量来计算折旧，工作量越大折旧额也会越大，折旧额会随着工作量的变化而变化。这种计算方法的缺陷也很明显，因为忽略了无形损耗，固定资产即使不使用也会发生损耗。在税法上有相关规定，固定资产每月都会具体折旧，这样就造成了一定的差异。计算方法如下：固定资产原值*（1-预计净残值率）/预计机械设备总共工作量=单位工作量折旧额。该项固定资产当月工作量*机械设备单位工作量折旧额=某项固定资产月折旧额度。
3、 双倍余额递减法
这是一种加速折旧的方法，适用于一些在国民经济中占有重要地位的企业，比如医药生产企业，汽车制造企业，电子生产企业，化工生产企业，船舶工业企业以及其他财政部门批准的一些特殊行业，这些企业中的设备以及相关机器，都会采用双倍余额递减法来计算折旧。计算方法为，2/预计机械设备使用年限=年折旧率。