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乐购在英国的成功与美国和中国市场的挫折：探讨其电商优势与挑战

在全球零售舞台上，乐购（Hymall）曾经以独特的魅力在英国大放异彩。然而，当它尝试进入美国和中国市场时，却遭遇了不同的命运。我们来深入剖析乐购的电商策略及其优缺点，以及它为何在不同国家的境遇迥异。

乐购起源于1997年，台湾顶新集团的智慧结晶，但在2004年，英国零售巨头特易购（Tesco）以14亿英镑的代价购入了其50%的股份，从而正式踏入中国市场。然而，这个过程并非一帆风顺。在中国，经历了乐购、乐购 Tesco、 Tesco 乐购的名称变迁，反映了股权的微妙变化。最终，2014年与华润的合资标志着 Tesco 在中国的战略调整，尽管至今 Tesco 的自有品牌仍能在华润万家的部分商品中看到，但其在华市场的主导权已经削弱。

失败的教训：晚来的挑战与战略失误

Tesco 的中国之旅以迟来的姿态开局，相比其他如沃尔玛、家乐福等在90年代末期就已进入的外资巨头，它足足晚了7年。更糟糕的是，tesco 采取了合资而非直接引入本土模式，这导致了与顶新集团的文化融合困难，管理上也出现了诸多问题。而家乐福，通过先在台湾积累经验，再进行本土化改造，最终在竞争中脱颖而出。

美国市场的挑战：Fresh&Easy的试水与退场

在北美市场，tesco 选择Fresh&Easy品牌，试图复制英国的成功。然而，2007年至2013年间，Fresh&Easy在美国市场的尝试最终以失败告终，这与M&S和Sainsbury s在美国的挣扎形成共鸣，揭示了跨国零售企业在新市场的适应性问题。

电商之路：优势与困境

尽管 Tesco 在电商领域拥有丰富的全球经验，但它在中国和美国的电商布局并未取得预期的成功。这可能源于未能完全适应本土消费者的购物习惯，以及与传统实体店的协同效应不足。乐购的电商策略需要更加精细的本土化，以及对新兴技术如移动支付和社交电商的敏锐把握，才能在竞争激烈的市场中找到立足之地。

总结来说，乐购的成功故事在英国得到了体现，但在美国和中国市场的失败揭示了跨国零售企业在新市场适应、本土化策略以及电商战略上的重要性。未来，乐购能否在全球范围内重振旗鼓，关键在于能否精准地调整策略，抓住数字化时代的新机遇。