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组织市场购买行为是指各类组织机构确定其对产品和服务的需要，并在可供选择的品牌与供应商之间进行识别、评价和挑选的决策过程。
组织市场是指购买商品或服务以用于生产性消费，以及转卖、出租，或用于其他非生活性消费的企业或社会团体。

组织市场的类别有生产者市场、中间商市场、非营利组织市场、 政府采购市场。
组织市场购买行为案例分析
案例一：浪潮，决胜网游市场
浪潮(北京)电子信息产业有限公司(以下简称浪潮北京)是中国第一家专注于高端商用计算领域的IT企业，主营产品涵盖全系列IA架构服务器、商用PC、网络存储以及高性能服务器。浪潮北京也是全国最大、最早从事服务器生产与研发的专业厂商。据信息产业部中国电子信息产业发展研究院(CCID)发布的“2003-2004年中国服务器市场研究年度报告”显示：HP等三家国际厂商分列市场前三名，浪潮紧随其后，第八次蝉连“国产服务器品牌销量第一”的桂冠。
在信息化迅速发展的今天，国内外厂商的竞争也日趋激烈，浪潮北京能够连续八年蝉联“国产服务器品牌销量第一”，这与公司坚持专注化战略，灵活应对市场的经营策略是密不可分的。2003年，其针对网络游戏市场的“A计划”战役就可见一般。
2003年互联网转暖，带动了以网络游戏、短信息、视频点播为支撑的电信增值业务，成为服务器领域最重要和最扎眼的新兴市场。特别是网络游戏这个“玩”出来的新世界，创造了一个新的细分市场与市场需求，给产业链上各厂商、运营商、增值服务商以及渠道带来了实实在在的收益。浪潮以敏锐的市场嗅觉，迅速组织市场调研，快速决策并清晰地认识到：首先，在网络游戏这个新兴市场上，没有任何先例可循，这是个很大的市场机遇；第二，目前在该市场上尚缺乏领导性品牌，这就有了先机决胜、快鱼吃慢鱼的机会；第三，该市场用户需求特点与其它行业差异很大，贴近用户需求必将赢得市场；第四，电信增值市场属
快速增长的新兴市场，更是切入电信关键应用的跳板，必须着眼于长期市场潜力。
浪潮北京注意到以上信息后，开始实施其“A计划”，首要目标就是快速切入市场并做中国网络游戏市场第一。并为此量身定做网游专用服务器——浪潮英信“游侠”服务器，采用立体推广的方式，迅速确立了浪潮在网游市场意见领袖的品牌地位。
在市场调查中浪潮发现，在网络游戏市场上，用户对服务器、特别是机架式的需求量非常强烈，很在意服务器的体积、性能和价格，塔式服务器产品基本不适用于这个市场。因此，浪潮所制定的产品规划包括以下几点：量身定做专用的游戏服务器平台；产品开发目标要求在通信能力、稳定性等方面有突出的表现；根据用户成本要求定制了多种组合配置，可以根据用户的需求灵活选择，提高性能的同时也降低了采购的成本；在软件产品上，网络游戏服务器用户使用服务器的数量非常巨大，同时还要对于托管在各地的服务器运行状况进行随时监控，因此要研发大规模集群应用条件下方便用户管理的软件系统，为用户提供软硬一体的解决方案，通过这个针对网络游戏客户的系统远程管理软件，结合浪潮的硬件系统，帮助用户实现实时的监控、快速修复故障等功能。
同时，由于网络游戏的服务器用户采购资金是有限的，因此浪潮北京在市场策略上更着眼于长期市场效益。突破与用户之间简单供货的关系，而是建立一种战略合作的关系共同发展。公司积极发展与网络游戏运营商、电信增值服务商的战略联盟，为联盟伙伴免费提供程序开发的测试服务器和技术接口，免费支持合作伙伴进行方案设计、压力测试和软件移植，为合作伙伴提供免费的系统优化。为了保证用户业务运行的效率，由解决方案中心和Intel合作共同开发针对网游服务器平台的系列编译程序和优化工具，保证浪潮服务器在与软件配合上的高效。
另外，浪潮北京根据网络游戏行业用户采购需求数量大、时间急的特点，不惜积压资金，并调整生产线、保证满负荷运行生产供货的同时，加强服务器生产环节的专业化、规模化和质检流程，进行相应的产品储备，以更好地满足大规模紧急采购情况下对生产能力和质量的需求。充分的准备使公司在销售时未感到捉襟见肘，满足了用户的需求。
在定价策略上，公司按照目标利润法来确定可供参考的价格空间，同时参考竞争对手的定价，专用服务器最终的定价比小的运营商高，以便能保障质量和服务，同时比国外品牌低10%左右，这个价格使用户基本感到满意。
浪潮北京还针对网络游戏7×24连续运转的特点，制定了相应的售后服务策略。因为网游服务器如果停机10分钟，那其付出的代价要超过购买一组价值几十万的服务器，所以服务的及时性和系统的可靠性非常重要。针对网络游戏市场，公司推出特别的专家服务内容，这个服务措施可以称之为“100+X”——“100”，就是除了要把传统的服务做到完美，还要加上“X”才能够真正让网络游戏用户对于硬件厂商的服务能力要求非常高的要求得到满足，这个“X”不仅包括对传统意义上的售后支持更高的要求，还包括增值的服务内容。
“A计划”的实施在网游市场上无声无息中为浪潮拿下了前所未有的好成绩。“A计划”的目标迅速实现了，现在全国已有过半的省级电信正在使用着浪潮服务器，包括像上海盛大、光通这样的顶级网络游戏运营商。截至目前其服务器占有率是40%，远远超过包括IBM、HP等在内的国内外所有服务器厂商，成为这一细分市场的第一名。从而拉开了浪潮服务器市场“反击战”的序幕。能达到这个目标，是因为“A计划”最能贴近用户的需求。
2003年，浪潮的网络游戏市场“A计划”开创了两个先例：第一，重新定义某个细分市场，并以“集中优势兵力”在细分市场上以绝对优势压倒国内外竞争对手；第二，开创了市场营销主导下绝对低成本运作、占领较高市场份额的先例。
案例二：北京现代，挺进政府用车及出租车市场
2002年10月16日，由北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社共同出资设立的北京现代汽车有限公司正式成立，它是一个国务院批准的“不限投资额度、不限生产车型”的合资汽车生产企业。时至2004年，中国汽车市场在不断的降价声中前行，上海通用、广州本田等各大公司各显神通，抢占市场，但整体销量仍不尽人意。据相关数据显示，今年前10个月我国轿车销量同比增长为15%，与近两年中国车市超过100%的年增长幅度相比，已是不可同日而语。然而以北京现代为首的市场强者却给我们展现了亮丽的色彩。今年前十个月，北京现代销量达到11.09万辆，同比增长162%，轿车销售排名已经超过上海通用和广州本田，排在一汽大众和上海大众的之后，位列第三名，进入了中国汽车企业的第一梯队。
在市场大环境不尽如人意的情况下，是什么让北京现代有如此的业绩呢?除了充分利用其新产品优势外，清晰的市场定位同样功不可没。清晰、灵活的市场策略使北京现代可以在灵活应对纷繁多变的中国车市的同时，集中兵力，在每一目标市场，占据领先。
作为一种流行的汽车消费模式，汽车批量采购多年来被政府机关、出租车采购、大型企业等所采用，以前批量采购的品牌仅局限于红旗、奥迪、桑塔纳等品牌，但现在北京现代的索纳塔等中高档型轿车不但在家庭购车领域风光无限，在批量采购领域也受到政府部门和出租行业的热捧，在国内市场中的竞争地位日益提升，市场份额逐步扩大。
我们知道，政府公务车虽不局限于某个品牌，但也有着一些严格的限制和具体的规定。相关部门统计表明，价格在25万元以内、排量在2.0左右的中档轿车占政府采购车辆总数的
95%以上。不仅如此，政府用车在性能、外观、内饰、安全等方面的要求也十分严格。一直以来，在公务车市场中，奥迪、红旗等中高档2.0升轿车都有良好的表现。要从政府采购这一市场分一杯羹也不容易。
北京现代自其成立之初，就根据中国的市场情况，结合韩国现代“产品技术全球同步”的产品策略，推出了全球畅销的成功车型——索纳塔。这种车型是在韩国现代索纳塔第六代基础上改造而来，是目前世界流行的车型之一，这相对一些欧美品牌把本土将淘汰的车型引入中国市场的做法，北京现代可谓把韩国车的精髓奉献给了中国消费者。同时，更从消费者实际需求出发，结合中国实际路况等具体情况，对引进产品进行改进、完善工艺、提高品质、强化服务，努力创造精品和用户满意的品牌价值，而绝不是照抄照搬，或者追大求全，投放多种品牌的车型。在外观上，其独特超前的边缘设计，巧妙地融合了多种鲜明的设计元素，赋予索纳塔一种稳重、大气的感觉，体现公务用车身份者的尊贵，同时也代表了充满创新精神、与时俱进的新时代的政府和企业形象；在内饰上，索纳塔精雕细刻每一个细节，满足显赫和华贵的渴望；在空间上，依据唯美主义和人体工程学原理，给驾乘者提供一个舒适的空间，后备箱容积398升的超大容量足以傲视同侪；在要求苛刻的制动技术和安全方面，索纳塔更是非同凡响。如前后部内置防撞区，加固了顶、底、门、内外侧的防撞杠等等，更侧重对驾乘者全方位的安全保护。这些极具人性话的设计，完全满足了政府公务用车的需求。
与此同时，北京现代利用在北京的优势，利用关系营销、体育营销等方式，积极同政府等工作单位联系公关，并积极参与中国的各项公益事业。投巨资赞助了北京国安足球俱乐部，成立了北京现代足球队，赞助 “女足世界杯”、中超联赛、“迷你”足球世界杯、亚洲杯足球锦标赛，投资与相关部门联合主办了“携手北京现代，共创绿色未来——2004北京现代-大学生绿色环保夏令营”活动等，进一步提升了北京现代的品牌知名度与美誉度。这些活动也得到了回报，早在2002年12月新车投产之际，政府采购就开始看好北京现代索纳塔。当时共接受订单5000多份，其中首批交付的政府采购约700辆，此后有部分政府机关的采购计划因为索纳塔的缺货而一度搁浅；2003年1月，河北省公安交通管理局采购索纳塔手动档轿车16辆；2003年7月，索纳塔仅在四川绵阳市政府采购中就一举中标20辆……此外，在要求严格的公安领域索纳塔也表现出色。北京现代索纳塔中标了2003年北京市公安局等警用车采购项目。2004年5月，在北京-新疆红云杯中国(首都)警察越野追击技术演练赛活动中，北京现代的5部索纳塔轿车为参赛车辆担当开道和新闻采访车，与参赛近80部越野车辆共同经历了13000多公里的考验，再次印证了这款车型作为首都警用车主力的优秀品质，也因此引起了全国的公安系统的多家单位的广泛关注。据有关资料，北京市政府用车中索纳塔数量已达2000多辆。今年又有河北、安徽等一些地方政府把汽车采购目标锁定在索纳塔轿车身上，汽车采购招标邀请书不断投向北京现代。经过近两年时间的考验，索纳塔轿车凭借强劲的动力、良好的加速性能以及舒适的驾乘感受，收到了公务人员和公安干警的广泛赞誉，大大营建了北京现代品牌在政府采购领域的良好形象。
在出租车行业市场上，目前运营的主力军一直是奥拓、普桑、捷达、夏利等普通车型，目前出于城市发展、树立良好的城市形象的需要，各地出租汽车的更新换代步伐已逐步加快。一般来说，出租车车型至少要符合以下要求：形象好、性能好、要舒适、要时尚，同时必须经济、环保、安全可靠。北京现代公司在发展公务车和私家车的基础上，也一直对出租车市场保持高度的关注和研究。

为了打入出租车市场，他们不断改良索塔纳车型，作为出租汽车行业量身定做的液化石油气(LPG)作燃料的专用索纳塔车型，不仅维持了其外观时尚、内部空间大的特点，还突出了人文环保意识，尾气排放指标大大低于普通出租车，达到了我国地方环保要求，也降低了燃料使用成本。与此同时，在使用与维护成本方面，索纳塔也有明显的优势。索纳塔的配件价格较之同级产品低20%以上。据调查，索纳塔出租车一般百公里耗油与其他品牌相比要节约5元，按每班300公里计算，每班可节省油费15元，一天可省30元，全年就可省一万多元。同时，配件及维修也相对比较便宜。
今年年初，北京现代推出了“零距离”售后服务，免费为索纳塔车提供多达5大项20小项的汽车检查和工时等方面的优惠。同时，北京现代还推出了一年4次的免费检测活动，于每季交替的时候进行，并且长年执行。这些优惠活动，就为车主们节省了一大笔费用。据有关媒体对市场上的帕萨特、新雅阁、君威、索纳塔、蒙迪欧以及马自达6等6款同级别的中高档轿车使用成本的调查报告显示，对比5万公里内的保养、燃油、易损件和事故件成本，按从低到高顺序索纳塔排在第二。报告认为索纳塔的确是一款性价比非常高的车。
按照行业要求和技术标准，索纳塔迅速进入了出租车市场。2003年初北京现代索纳塔刚下线2个月，北汽集团就购置了300辆新车，首都出租汽车公司也购进150辆。并在全国两会期间作代表专用车和警务车使用。两会结束后，这些索纳塔被全部投放北京出租车市场。在杭州、义乌、宁波、南京等地的出租车市场上北京现代索纳塔受到空前热烈的欢迎：杭州已经有超过1500辆索纳塔出租车投入运营，而义乌市在出租车更新换代的工作中全部选定了索纳塔作为他们的换代车型。目前，已经有超过3000辆索纳塔出租车活跃在全国各地的大街小巷。
据了解，北京市政府出租车换型初步方案中，索纳塔车型将成为第一批幸运儿。北京现有6.6万辆出租车中接近50%将被替换，索塔纳车型将占三分之一以上，低调奢华的索纳塔已经成为出租车领域的旗舰车型。
北京现代公司通过认真的分析市场需求，清晰的市场定位赢得了市场，赢得了广大消费者的信任，因此在2004年有如此的成绩是必然的。
案例三：戴尔怎样采购
戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。因此，采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。
精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。
戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。
“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单，”一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小，但频率高的方式送货;要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而最大限度地实现供需平衡。
给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。
戴尔的考核要点如下：
其一，供应商计分卡。在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。 ◆ 瑕疵品容忍度:戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6-Sigma标准。
其二，综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。
其三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。
其四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。”
其五，每三天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理第一个动作是做什么呢?就是做计划。预测是龙头，企业的销售计划决定利润计划和库存计划，俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。
迈克尔说过，供应商迟一点，意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。
在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?
第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力；
第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障供应；
第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。
戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到5.5%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。

戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两、三家。
戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。
“我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通。”迈克尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的即时配送。对一般的供应商来看，这个要求是“太高了”，或者是“太过分了”。但是，戴尔一年200亿美元的采购订单，足以使所有的供应商心动。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供应商提供送货服务。
供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方仓库，在这个原材料的物权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的速度是非常快的。