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企业采购是现今市场经济下一种最主要最主流的采购。企业是大批量商品生产的主体。为了实现大批量产品的生产，也就需要大批量商品的采购。生产企业的生产，是以采购作为前提条件的。没有采购，生产就不能进行。企业的采购不仅采购数量的，采购市场范围宽，而且对采购活动要求特别严格。他要对全厂的需求品种、需求量、需求规律进行深入的研究，要对国内国外众多的供应厂商进行分析研究，还要对采购过程各个环节进行深入研究和科学操作，才能完成好采购任务、保证企业生产所需的各种物资的适时适量供应。
企业采购流程
1．采购流程设计注意要点

（1）采购结构应与采购数量、种类、区域相匹配。
（2）先后顺序与时效控制。
（3）关键点设置。
（4）权利、责任或任务的划分。
（5）避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。
（6）采购流程应反映集体决策思想。
（7）配合作业方式的改善。

2．采购作业流程
通常采购作业流程由以下七个作业步骤组成。

（1）采购申请。

（2）选择供应商。

（3）确定价格。

（4）签约或签发采购定单。物料采购协议或定单是具有法律效力的书面文件，其内容主要有：


采购物料的具体名称、品质、数量及其他要求；
包装要求及其运输方式；
采购验收标准；
交货时间和地点；
付款方法；
不可抗拒因素的处理；
违约责任及其他。

（5）跟踪协议或订单与稽核。

（6）接受物料。采购方根据送达物料认真验收，验收时一般有如下要求：


确定验收时间或日期。
验收工作应按合约内容进行，以确定是否完全符合订单或合约要求。
确定验收人员和负责人员。
验收时，如发现物料存在质量或其他方面上问题时，应及时通知供应商处理。
验收单据由验收人员签署，并对此负全部责任。验收单据被签署后，可作为采购方付款凭证之一。

（7）确认支付发票与结案。

企业采购策略
1．选择供应商策略
选择供应商一般应包括以下步骤：①建立专家评估组；②明确供应商选择范围；③建立指标体系；④逐项评估；⑤综合评分且确定供应商。
2．物料品质策略
所谓物料品质是指在一定生产标准范围内，满足买方的使用需求目的。
物料品质构成要素：①材料；②功能；③寿命；④稳定性；⑤安全性；⑥流行性。
约定物料品质的过程：包括设计过程、制造过程和使用过程中的物料品质约定。
3、采购价格策略
采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和。采购价格直接影响采购企业的利润。
采购价格的组成：采购成本；采购过程成本；验收成本；运输及搬运成本；物料成本。
降低采购价格的基本途径。①选择物料供应商。②合理使用采购方式及方法。③对原有物料设计作重新修正或改进。④寻找原有物料的替代品。⑤选择合理运输方式。⑥加强采购过程标准化管理。⑦运用网络技术。
4．采购时间策略
采购时间是指从采购物料至物料检验入库所花费的时间。一般包括：处理订购单时间、供应商制造物料时间或提供物料时间、运输交货时间、检验入库时间等。
计算合理的采购时间往往根据以下两种不同制度而决定。
现用现购制度：①需用物料日期倒算采购时间，决定某一采购日期。②以成本为原则，计算采购时间。
存货控制制度：①在定量订货制下，当某一存货达到订购点时，即为采购日期。②在定期订货制下，每隔一定时期，即为采购日期。
5．采购数量策略
6．供应链模式的采购策略
基于供应链管理模式的采购策略与传统采购策略的差异主要有：为订单而采购，非为库存而采购；从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系；变多源供应为少源供应；变大批量少批次采购为小批量多批次采购。
企业采购管理
采购管理的目的是分解并执行企业采购政策，具有监督与服务支持双重角色。采购业务的管理有四个方面：业务支持、业务审核、优化调整、批准实施。
1．业务支持
(1)根据业务需求建立采购流程。
(2)建立采购组织。
(3)对采购业务进行配套建设。
(4)日常业务过程中的管理支持
(5)对采购业务运转状况进行量化测评。
2．业务审核
(1)接收业务报告文档。
(2)审核报告文档的正确性。
(3)审核文档格式。
3．优化调整
(1)业务人员分析商讨改进意见。
(2)确定优化调整措施。
(3)措施实施。
(4)形成业务报告新文档。

4．批准实施
(1)接收业务报告新文档。
(2)第一道批准手续。
(3)必要时进行第二道批准手续。
(4)进行业务操作程。
企业采购管理制度
一、目的:规范采购操作步骤和方法，确保采购的质量和采购要求的适用性，符合公司整体的日常管理规定要求。
二、适用范围:本规范适用于公司的设备、工具、成型软件和固定资产（不含公司长期代理产品）等采购的控制。
三、定义

供应商：是指能向采购者提供货物、工程和服务的法人或其他组织。
合格供应商：是指经过公司一定程序评审确定可以与公司合作的供应商。
购物申请单：是需求部门根据需要采购的项目所填写并提交给采购中心的单据，此单据须有部门经理和其他审核权限必须签批。
供应商选择考察表：是确立为公司供应商前对供应商进行评估的表格，一般由采购主管对供应商进行考察并填写此表，填写完毕后交商务经理与运作中心总监时行审批。
供应商考核表：是每财年度对供应商交货准时率、品质和售前售后服务等进行考察的的表格，根据考核决定是否与该供应商继续合作。
终止供应商的报告：是指供应商发生恶劣服务、严重品质情况或考核不合等提出与其终止合作的报告，此报告由相关权责部门向采购中心提出，由采购主管填写逐级上报审批。
抽货检验标准：此标准是对采购物品进行检验的参照标准，由技术部门或其他相关权责部门编写交采购中心汇总成册。
货物检验报告：是货物验收部门和人员对货物进行验收后对所采购货物给出验收报告和处理意见。

四、采购管理制度

洁自律，严守工作纪律。不接受供应商礼金、礼品和宴请；
严格遵守采购规范流程，按流程办事；
能及时按质按量地采购到所需物品；
严格供应商选择、评价、甑选以保证供应商供货质量；
加强采购的事前管理，建立完善的设备价格信息档案，以有效地控制和降低采购成本 并保证采购质量；
科学、客观、认真地进行收货质量检查；
处理好与供应商的关系，帮助供应商解决一定的问题；
认真分析采购工作，改进流程、规范和采购标准，提出有助改进公司和供应商服务水平的建议；
做好采购相关文档的存档、备份工作；
在满足公司需求的基础上最大限度降低采购成本；
所有采购, 必须事前获得批准. 未经计划并报审核和批准, ，除急购外不得采购，急购需在申请单上注时“急购”，并由总经理补批；
凡具有共同特性的物品，尽最大可能以集中计划办理采购，可以核定物品项目，通知各请购部门依计划提出请购，然后集中办理采购；
采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认的供应商处购买， 不得随意变更供应商；

五、供应商选择标准

具有良好的市信用和良好的售前、售后服务能力和服务意识；
注册资金达到50万以上的一般纳税人；
健全的商务管理流程和制度；
良好的财务状况，至少可以给予七天以上帐期；
具有优势的产品资源；
相对有利于我公司的供配货地理区位；
积极的合作态度；

六、供应商选择、评价和终止办法
供应商的资质水平直接关系到供货的质量、售后服务水平和重大产品问题的处理等储多问题，更有重大品质、售后事件等的处理态度、反应的及时性都与供应商本身的资质、能力有关。因此有必要严格地筛选、考核供应商，对不合格供应商制订相关终止办法。
对供应商资信由高到低分为A、B、C、D四类。具体定类办法参见《供应商考核办法及考核表》。
企业采购管理的三权分立制度
采购，作为客车最大费用构成部分，在整车的制造成本中始终占据着60～70%的位置，可以说采购行为提前决定了客车最终成品的质量。而在保证采购质量长期稳定的同时兼顾降低成本，无论对宇通还是整个制造行业，都是不能回避的问题。
购买部门权力过于集中，不可避免会带来诸如回扣、效率低、采购过程不透明等诸多问题。同时，由于采购并非如“拿钱买菜”简单，在采购中存在很多不确定因素，导致企业采购在不同时间侧重点不同。假如某个时期对交货时间严要求，那么必定会牺牲价格和质量，而另一时期对价格偏爱，又会以质量和时间为代价。这种购买行为短期也许会对企业利益有一定帮助，但长期的结果累积却会造成产品质量波动，更会造成“耐用”的名不副实。既想价格便宜又想质量好又要时间快，这三点本身就相互矛盾，如果不能有效协调将会严重影响企业发展。
将采购权分离，交于三个独立的部门--采购部、认证部、供应处，明晰权责、各司其职、相互制约：认证负责前期质量，采购对采购价格管理，供应掌控供应商交货时间，不但工作效率大大提高，也改变了以往采购部门“既当裁判员又当运动员”，自我操作无人监督的状况。在选择供应商时也不再由一个部门决定，多部门的参与不但使采购过程更加透明，同时供应商也减少了公关成本。质量为股、成本为胫，宇通迈出了“三权分立”的跨越性一步。
认证部：质量--一切工作的终极目标
从宇通公司的战略发展来看，认证部要对所有外购物资前期的质量进行管理，处于供应链的最前端，是第一道“关口”。为了把好关，认证部要对供应商的工厂、人员管理、企业文化、管理理念、领导在管理执行方面的能力，以及财务指标等各个方面进行考察和评估。
量化评估标准，是认证部前期质量管理的一次飞跃。此前，宇通对供应商的评估完全依靠各个部门的一份报告，由于各人的评判角度、表达方式不同，评估标准很难确定。经过两个月的努力，张部长将供应商现场考察评估的内容分成7大项、105个小问题，并自豪地告诉我们，这份标准目前在国内客车行业中是最细、最合理的。此后评估人员在评估时只需对每个问题进行“是”与“否”的选择，而后打分即可，使评估更具科学性。此外实施的二方审核制度，让审核员与评估员分批对供应商打分，也有效堵住了评估环节的漏洞。
供应商只有通过评估才有接下来的采购等事宜，宇通倡导的“耐用”其实从对供应商的选择和认证就已经开始。此外认证部还会协调供应商同宇通的技术、工艺人员配合，提升和改善供应商的质量管理水平,使质量从供应商的生产阶段就得到保障。
评估标准的建立虽然有利于前期质量管理，但未必能够保证供应商的生产质量长期维持在一个稳定的水平，供应商完全能够在评估阶段将质量做到最好，而在后期的供货过程中“偷工减料”。面对宇通四、五百家的供应商，作为认证部不可能每天都要对几百家供应商一一进行质量监督，因此除了建立标准之外，还必须要有其他手段来时刻维持供应商对质量的重视。
对此，张部长向我们亮出了他精心筹划的三张“王牌”：首先同供应商签订质保协议。质保协议的目的就是为了约束供应商的生产质量，而且两个月签订一次。显然这个时间是经过精心挑选的，按张部长的话来讲就是“要不时的给供应商敲敲钟，提提醒，让他时刻保持质量意识！”，不时地把质量和“耐用”信息传递给供应商，让供应商和宇通一起来重视“耐用”；其次是抽查。将认证部的人员派到供应商处，一方面能够随时监督供应商的生产质量，另一方面帮助供应商改进生产环节，帮助他们提高生产工艺和效率，从技术上改进质量工艺。为此，认证部还经常对部门员工进行各种专业项目培训，如APQP(先期质量策划)，以及公司文化理念的灌输，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的员工首先具备“耐用”的信念，对质量重视，才能更有效的对供应商帮助；最后是沟通，即通过与供应商开会交流的方式来总结和解决近期发生的问题，在以后的供应过程中尽量规避相同情况的发生。通过这三种方法，对供应商进行全方位的监督，使他们的质量意识得到加强，为“耐用”创造条件。
对质量有瑕疵的供应商，宇通也并不是简单的将他们淘汰了事，而是提出要“与供应商一同成长”。对此，张部长有他自己的看法：首先宇通的一家供应商下面还有二级、三级供应商，如果随意对供应商淘汰，肯定要牵扯到整条供应链，影响供货质量，对“耐用”的传播也会受到影响。尤其有些配件全国仅有几家供应商生产，很难另行选择；还有一些比较重要的战略供应商，如果同这些供应商合作好的话，不管对宇通还是对战略供应商都是一个双赢的局面，对宇通来讲一是可以缩短自己的研发时间，降低成本，二是如果双方能够共同发展，将供应商的质量水平提高，就等于提前做到了“耐用”；第三，宇通可以借用供应商的网络来进行售后等方面的工作，减少了宇通客车后期的维护费用。因此宇通对同供应商的成长相当重视，更有相应的供应商提升方案在做，将会系统的帮助供应商提升生产水平。
铿锵有力的话语，背后是严谨、细密、敬业、认真的工作态度，这也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了认证部对质量的极度要求，才保障了接下来的采购等工作能够安心投入。
采购部：最合适的才是最好的
“耐用”即意味着高质量，高质量的背后必然是高价格。但在采购部看来最贵的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不经用的，对于“成本-质量”这个矛盾的问题，负责“掏钱”的采购部有自己的看法。
保证质量、达到“耐用”是采购部在采购过程中，首先考虑的问题，供应商只有在通过认证部的质量评估之后，采购部才会对供应商开始采购。对采购部来讲，这个时候的质量一定是符合宇通要求的，因此采购部只需要专心于价格即可，“权利-责任” 在此时达到了真正意义上的制约和平衡。
一方对质量的高要求必然会带来价格的增长，而另一方对成本的控制也肯定会对质量水平有影响。在保证质量的前提下，如何在“成本-质量”翘板之间找到平衡，如何在成本的情况下将质量做到最好？曹海松助理打了一个形象的比喻--一块万用表卖 80元，而另一块万用表卖85，中间5块钱的差距在哪里？因为85的那个可以砸钉子，但对万用表这是功能过剩。采购也是同样的道理，同一个配料，虽然供应商通过了认证部的考核，但他们之间也存在有质量差异，此时作为采购部，为了维持低成本通常会选择价格低的那家，而不同的声音却反映虽然另一家价格高，但是某些方面却比价格低的这家要好等等，在他们眼中，价格高的一定是质量更好、更耐用的。而采购部这时候的标准是--只要通过了认证部门槛的供应商，质量都是合格的，都是能够满足宇通需要的，在这个前提下只选择价格最低的，否则也同样视为功能过剩。其实作为客车行业，将各种零部件的组合匹配到最佳状态、达到耐用，才是最主要的。在采购部眼中，只有最合适才是最好的。
“成本-质量”问题解决后，供应商的产能强弱就成为采购要面对的第二个问题。假如供应商的产能达不到要求，必然会为了赶工而忽略质量管理，宇通为了“耐用”而做的所有前期工作，都会因为供应商的产能弱而前功尽弃。为此，每次具体到一个新车型的推出开发，采购部会先联系相关部门对该车型的未来市场销售量做出预测，然后根据宇通目前的产能来判定供应商的产能是否能够满足宇通的需要，是否需要增加供应商以确保生产流程的正常运营。同时在日常工作中，还会根据配料的重要性将供应商分为四个等级，并依靠各种合同条款来保证生产；对出现的问题，及时与供应商分析查找原因，及时解决；并制定了供应商评价体系，召集各部门每季度、每年对供应商评价打分，时刻保证供应商和宇通之间的正常生产。
“耐用”在整个采购过程中像一条红线，被三个部门贯穿始终。除了认证部明确提出对质量的要求外，作为采购部，因为对供应商的控制力度更大，所以在质量上对供应商的约束和督促会以间接的形式传达给供应商，从另一个方面保证“耐用”的长期性和连续性。
在采购部，与供应商之间更多的是一种互帮互助的平等关系。在今年初宇通召开的一次全国供应商大会上，汤玉祥总裁曾深情地说：“这几年中国的客车业不景气，宇通希望能与大家携起手来共同度过这个难关。供应商有困难，告诉宇通，宇通一定帮助，宇通有难处也希望供应商能够理解，大家一同携手将中国客车业做大……”的确，一个企业的成功并不是单个企业的荣耀，而是整个供应链的携手并进、共同进步所实现的共赢。采购作为与供应商打交道的第一站，在工作的各个方面无不体现着对供应商的这种责任态度。
供应处：追赶时间
供应处的办公室很大，与其他部门不同，供应处总是有很多人站着--来自全国各地的供应商，作为定制供应商供货时间、保证及时供货的部门，供应处每天都像这样要同来自全国各地众多供应商打交道。“忙”是供应处给我们的第一印象，甚至连采访时间都因为他们忙碌的工作而被压缩到最短。
耐用是一个系统的工作，是各个部门相互配合、相互协调到最佳状态的结果，而并非仅仅是一两个部门的工作结果。供应处的工作在认证、采购之后，虽然采购的前期部分工作如质量、价格、供应商等各个环节都已经由认证部和采购部完成，供应处只要对订单负责，所以工作目标单一--供应处只要关心及时交货，并控制好几个指标，如不缺料、不高库存等，由此更利于工作效率提高，于“耐用”这一点来讲，也从时间上得到了保证。因为充裕的生产时间更能保证生产过程的精细，对客户方面，准确的交货时间更能使客户感到宇通的工作认真、守信。其实从某种程度上来讲供应处更像是执行者--根据采购部所确定的供应商名单做供货时间安排。总结起来供应处的工作主要两点：交付和控制库存，要在保证交付的前提下控制好库存。也正是因为供应处更像是执行者，因此在工作上有更大的机动性和随机性，在对质量、对“耐用”的控制方面不如认证部和采购部那样有量化、明晰的指标来对照，而更多是从个人对质量的严格要求上来约束和把握，对工作的投入精力也更大。
“时间”是供应处工作中非常重要的因素。在认证部、采购部的工作确定后，供应处的 “时间”就变得至关重要，因为配料能否及时送达宇通不但严重制约着整个厂的生产，更影响着能否及时将产品交付到客户手中，再加上很多不确定因素更是随时令 “时间”在供应处的眼中时刻显得紧张。

“压缩交货时间，为质检处留出时间对配料质量检测，分别从前后两期来保证达到‘耐用 ’的标准。”是供应处的工作重点。为及时将配料交到生产线，供应处在考虑订单的时候首先会给供应商留够采购周期，有时甚至要提前好些天，以便供应商能够有充足的时间准备。其次在供应商即将发货的前几天还会提前与供应商联系，详细询问是否能及时交货。正是这一点一滴的工作累积，才会逐步将工作进度提前，保证后面生产时间的充裕，同时充足的生产时间也是后期优异质量的保障，更是“耐用”体现的一个前提。
其实质量与速度也充满了矛盾。但“耐用”依旧是供应处要遵循的首要标准，按照杨志宏和靳国辉的说法--“不能一味地为了满足生产而忽略质量”，一旦出现质量问题，即便是再紧急的客户也不能生产。在采访中，我们了解到一次供应商在交货时，质检处发现配料有质量问题，当时这批货是一批急货，客户要得非常急。但是为了保证质量，宇通没有让这批货通过质检进入生产，于是供应处在短短的几天时间里，加班加点，愣是在规定的时间里把货交到客户手中，圆满完成了工作。同时为了防止这种问题的再次发生、更有效地避免在即将生产时配料出现质量问题，供应处和质检处合作，在一些大单子，尤其是一些出口单子到货之前，派人到供应商处提前跟进，在供应商的生产环节提前将问题暴露出来，避免到后期生产时因为质量问题而耽搁生产，同时也能将“耐用”的理念预先传递给供应商。此外还有一系列的方法和制度在平时就保证供应商的高交货率，如8020原则，即对经常出现延期交货的供应商重点督促，此外如果与供应商在宇通的售后人员做好沟通工作，对减少中间环节，提高工作效率，缩短时间都有很大的帮助。也是这些在日常工作中的点点滴滴细节，“耐用”才会在正式进入生产线前做到质量有保证、时间充裕，为最后的“耐用”成型做好准备。
从他们急促的语速中也让人时刻感受到供应处的工作充满了与“时间”的挑战，他们就是一群时刻与时间赛跑的人。正是他们的认真负责终使采购工作按时、高效、高质的完成，对整个企业生产链的正常运营打好了第一仗。
现实中我们经常提及到的“现代企业制度”，或是谈到“公司治理结构”，说到根本就应该是对权、责、利的相对分离、相互尊重及相互监督。合理分配、独立行使手中权利应该是目前企业界必须在实践中力行的重点，也是企业“三权分立”最重要的内核，“三权分立--制衡”结构模式的确立终将成为现阶段经济发展的必然要求。